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寻找格力的战略发展点 
 

唐东方:寻找格力的战略发展点

东方战略首席顾问 唐东方

格力还会继续发展吗?

虽然大家可能感觉不太舒服,但这是值得深思的一个问题。

大家都知道格力都是中国的骄傲,在二十世纪末日本家电统治中国家电市场时,以格力、美的为首的家电企业杠起了民族企业的大旗,最终驱逐了日本为首的外资企业,并推动了中国民族家电产业的高速发展,并在全球市场占领一角。

我们先来看格力的经营业绩,格力1993年至2007年的营业收入见图1

从营业收入看,格力电器长期保持快速增长,从1993年的6.47亿元,增长至2014年的1400亿元,21年期间,快速、稳定、持续增长,增长了215倍,年均复合增长率为29.2%,长期如此快速增长实属罕见。但2014年后,出现了营业收入的倒退,从高峰回落到2016年的1101亿元,2017年有较大恢复性增长,达到1500亿元,增长率达36.2%



 

从净利润看,格力电器同样保持快速增长,从1993年的0.49亿元,增长至2014年的142亿元,21年期间,同样是快速、稳定、持续增长,增长了102倍,年均复合增长率为24.7%。虽2015年由于营业收入的减少导致净利润有所减少,但2016年至2017年,其净利润又呈高速增长,2016年为154亿元,2017年为224亿元,增长率达45.3%。从近3年看,净利润的增长,明显大幅快于营业收入的增长。



为什么净利润会快于营业收入增长?

我们来看格力的毛利率和净利率。格力从2011年后,毛利率有大幅提升,从2011年的18.1%增长2014年的36.1%,之后保持到较高的毛利率水平。格力净利率也有大幅的上涨从2011年的7.1%增长2017年的15.2%,提升了1倍多的水平,意味着同样多的收入将创造2倍以上的净利润。

事实上,美的近年的毛利率也有了大幅提升,美的毛利率从2011年的19.1%提升至2016年的27.3%2017年收购日本东芝家电,导致毛利率降低,但仍保持在25%,属于较高的毛利率水平。

事实上,近几年来,格力和美的都在战略转型,已经从原来的价格竞争,转向品质竞争,特别是充分利用了变频空调替代定频空调的机遇,在扩大市场份额的同时,毛利率也大幅增长。可以说从现实情况来看,格力和美的从价格战略向品质战略转型是非常成功的。

但是,我们也看到了一个无法否认的事实,格力遇到了战略发展的天花板。格力过去走的是空调专业化战略,但空调产业基本迈入成熟期,整个产业发展已经变缓,成长空间已经相对有限。而格力已经是十多年是全球空调产业排名第一,2016年全球市场份额为23.1%。格力继续在空调产业发展的空间已经十分有限。

格力电器在2013年曾经制定了“2017年实现营业收入2000亿元”的战略目标,事实上2017年的1400亿元营业收入与战略目标的2000亿元还有比较大的差距。格力也意识到空调这个发展点对格力未来的战略发展贡献有限的事实,曾试图寻找其它的战略发展点来支撑企业的发展。

格力近年一直通过全球化战略来拓展发展空间,通过积极拓展海外市场,大力发展自主品牌来实现突破。从格力近年国内国际营业收入看,如图4

格力国际市场有所增长,但相对成熟的空调市场,培育自主品牌市场,尤其是耐用品,需要相当漫长的过程,就像国民都难接受国内自主品牌一样。格力2017年国际市场营业收入为185亿元,但相对其1400亿元的销售收入仍是比较小的比重。

格力国际市场的拓展值得好好考究,国际市场是分割比较严重的各国区域市场,根国内比较大的容量市场营销毕竟不一样,国内主导品牌容易实现一两家领头企业吃大头,但分割严重的国际市场必须一国一国的啃市场,市场拓展是持久战,也是耐心战。

是不是一定要走自主品牌?可不可以考虑收购品牌?美的收购了东芝,也是一种尝试。但现在国内企业都不太愿意做收购,可能被收购企业本身是一堆烂摊子,而且2003TCL收购法国汤姆逊,给许多中国企业患上的恐惧症。

格力也先后从其它的产品或产业突破,先后进入生活电器、手机产业,甚至企图进入新能源汽车。然而,生活电器市场容量有限,手机产业进入时间较晚,目前格力还未真正找到战略发展点来支撑格力的进一步发展。

从目前格力的种类产品来看,空调一业独大,2017年营业收入为1234亿元。生活电器2017年营业收入为23.0亿元,生活电器品类繁多,就每品类产品市场容量都不大,而且格力是后来者,做大仍需非常长的过程。

智能装备2017年实现21.3亿元的营业收入,属于较大的成绩,智能装备在智能生产时代来临有较大的发展空间,未来数控机床、机器人、工厂自动化、热交换器设备、 新能源设备、注塑钣金设备、物流仓储设备、检测设备、精密传动部件、工业信息化都是较好的发展机会。

格力把智能家居、新能源领域提高到战略业务地位。智能家居、新能源领域是未来每家每人每家庭都需要的,有非常广阔的发展空间。两大领域的相像空间非常大,但格力需要落实战略切入点,只有做好切入点,规划好未来的扩张路线,才能真正抓住未来的发展机会。

格力还能继续发展吗?

如何分别用近期的格力、中期的格力和远期的格力,你会认为格力近期怎样?中期会怎样?远期会怎样?会有突出的战略发展点支撑格力电器近期、中期和远期的发展吗?

欢迎您参与我们的探讨,我希望通过探讨能引发大家思考,提升我们的战略思维和战略水平,推动大家共同进步。

作者简介:唐东方,战略专家,东方战略咨询机构首席顾问,百余上市公司战略顾问。著畅销书“发展战略四部曲”:《战略选择战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》。

 

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作者简介:唐东方,战略专家,东方战略首席顾问,百余上市公司及大中型企业战略顾问,服务项目有:常年战略顾问、战略咨询、战略培训等服务。著畅销书“发展战略四部曲”:《战略选择战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》。

唐东方常年战略顾问:企业家经营管理的必备智囊

常年战略顾问服务内容如下:

一、主要服务内容:

1.企业关键时刻的战略决策支持;

2.企业战略规划梳理及修订辅导;(每年1次)

3.企业年度经营目标、计划与预算制订辅导;(每年1次)

4. 辅导公司进行年度诊断与分析;

5.负责对公司发展战略、业务策略、组织架构调整及经营管理等方面的重大决策等提供意见和建议;

6.对公司内部情况进行了解,并提出问题分析和管理建议;

7.对公司外部环境进行分析,就公司面临的机遇和挑战,提出对策和建议;

8.关注公司所在产业发展动态、主要竞争对手动态,对潜在的风险给予警示,对紧急变化给予建议;

9.参与公司年度战略及年度经营计划等重大会议,对重大决策给予建议;

10.有针对性地对公司及下属子公司的高层管理人员提供战略分析、战略制定、战略决策、战略分解和战略实施等方面的培训。

二、服务时间及收费:

模式一:适合小公司

1.现场服务时间为6/年;

2.不定期电话、电子邮件沟通;

3.管理咨询项目可享受8折优惠;

4.收费18万元/年。

模式二:适合中型公司

1.现场服务时间为12/年;

2.不定期电话、电子邮件沟通;

3.管理咨询项目可享受8折优惠;

4.收费24万元/年。

模式三:适合大公司

1.现场服务时间为18/年;

2.不定期电话、电子邮件沟通;

3.管理咨询项目可享受8折优惠;

4.收费36万元/年。

三、主要战略课程

可以提供部分战略培训,主要课程如下:

1.如何制定企业战略规划(中高层)

2.战略选择-企业快速发展的秘诀(中高层)

3.如何制定年度经营计划(中高层)

4.战略实施与战略绩效管理(中高层)

5.战略决策思想、方法与技巧(决策层)

四、联系方式

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