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比亚迪如何变销量高开低走为节节攀升 
 东方战略首席顾问 唐东方

也许你会非常吃惊,拥有全球最先进新能源汽车高科技,同时也在同行率先采用最最新技术的比亚迪,非但没有因为自己突出的优势从同行中脱颖而出,实现汽车销量的持续增长,反而屡屡上演新车销量高开低走的故事。究竟是什么原因造成了这一现象?怎样来解决这一问题?这非常值得我们深思,本文不妨再来进行一些探讨,仅供参考。

 

一、比亚迪汽车新车销量的高开低走现象

如果对比亚迪各车型的销量作一番整理,我们会惊奇的发现,比亚迪不少车型的销量是高开低走,如图:


 

F32009年、2010年达到26-28万辆销量高峰之后,接下来就大幅下滑,在2013年触底之后,近两年稳定在13-14万辆的水平。

F02010年达到近15万辆的销量顶峰后,接下来销量年年下滑,一蹶不振。

L32013年达到近10万辆的销量顶峰后,接下来销量也是年年下滑。

S62013年、2014年达到近10万辆的销量之后,接下来销量也是年年下滑。

速锐在2013年达到12万辆的销量之后,接下来销量也是连续几年下滑。

也许你会觉得这已经是比亚迪的历史故事了,但如果整理比亚迪近两三年新车型的销量的数据,惊奇的故事还是同样重复。如图:


 

S7201411月上市销售后,仅4个月后的20152月销量就上万,之后接近1年的时间维持在月销量1万左右的水平,创造了中大型SUV车型市场的传奇。然而20162月之后,销量就一路下滑,一蹶不振。S7的销量呈很典型的高开低走。

混动秦20141月上市销售后,当月销量673辆,之后出现销量节节攀升的势头,20145月销量过千,达1008辆,201412月达1819辆,20156月达4030辆,对于一款新能源汽车完全的新产品,消费者购买价格达15万元以上,是非常不错的。20158月后,秦销量出现了下滑,20161月触底后,销量又一路攀升,20168月达到3106辆,对于有限数量的新能源汽车试点城市(有地方补贴),也是非常不错的销量。但201610月后,销量又出现一路下滑。

混动唐20156月上市销售后,当月销量412辆,销量之后快速上升,20159月达到3044辆,201511月达到高点5503辆,之后销售淡季销量有所下滑,但几个月保持在3000多辆的水平,作为新能源汽车销量非常不错,几乎达到燃油车的销量水平,而且消费者购买价格达20万元以上,突破了自主品牌的售价的天花板。但20168月后,销量突然掉头向下,之后销量连连滑坡。

燃油宋20159月上市销售后,201612月销量达到6199辆的水平后,之后春节淡季因素有所回落,后维持在5000左右的水平。20169月推出了低价车型宋盖世版,并将原来的“BYD”车标直接换成了“宋”字车标,销量快速上升,当月销量突破1万辆,达到10087辆,之后一路上升,201612月达到18179辆,然而遗憾的是,之后自由落体的下降,20172月仅有3525辆。

 

二、为什么比亚迪汽车销量屡屡高开低走?

我不想就某一具体车型来分析来分析高开低走的具体原因,比亚迪对某款车型销量剧减的具体原因应该比我更清楚,我还是从普遍性问题,从战略的角度来分析为什么比亚迪汽车新车屡屡高开低走的原因。

比亚迪汽车新车屡屡高开低走的主要原因有三个:一是车型的产品生命周期管理问题;二是消费者的梯度扩张问题;三是潜在消费者的预期管理问题。

首先,来看车型的产品生命周期管理问题。每一产品都像生命体一样,是有寿命的,它会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期,它的销量像一个倒立的“U”型曲线,即从销量从零开始,逐步有一些销量,再到销量快速增长,再到销量增长放缓并达到顶点,之后销量会逐步下降。同样,每一产品的单位利润像一个倒立的“U”型曲线。

那企业如何克服产品生命周期缺陷,实现企业可持续发展呢?根据产品更新换代理论(详见唐东方著:《战略选择(第二版)》,第267页,中国经济出版社),企业为了持续的发展,在第一代产品盈利出现下降前,就需要开发出第二代产品,这样企业才能保持相对较高的利润,实现持续的发展;同样的道理,企业需要开发第三代产品、第四代产品,在产品所在的产业没有消失前就需要不断的开发下去,让产品保持较高的利润率,企业不断的发展。理想的产品单位利润曲线应是不同代产品连接在一起较高部分组成的曲线,它会比单一产品取得更高的利润率,这就是产品更新换代理论。

3 产品更新换代理论

按照产品更新换代理论,企业要设计好主力产品的更新换代周期,定期不间断地对原有产品升级换代,以形成产品销量和利润的接力,实现销量和利润的持续稳定增长。

纵观比亚迪的众多车型,产品生命周期管理并不好,车型普遍老化严重。特别是外观更新换代,最容易被消费者感知,但近年来汽车业显著进步的设计与工艺水平,并没有在比亚迪的老车型更新换代中体现,消费者感知也停留在原来水平。这就出现比亚迪销量不断低落,而没有升级换代产品把它重新拉起。

S6曾经在2013年、2014年销量接近10万的水平,销量也还算是不错,如果在车型老化之前,推出S6的新一代的升级换代车型,完全可以延续原来的销量,也会抓住2015年、2016年汽车市场中型SUV车型高歌猛进的机会。也许有人把S7看成S6的换代,那完全是对产品更新换代理论的误解,两者大小空间差别巨大,定位也不一致,完全是一个产品组合问题,两者在战略上应该是并存的。

F32009年、2010年曾达到26-28万辆的销量,但之后没有相应的升级换代车型来接力之前的销量,造成了之后销量的大幅回落。也许有人会认为比亚迪推出了一款改名的升级换代车型L3,是在F3的平台基础上推出来的,但这种改名的升级换代车型L3,不但没有利用原来第一畅销车型的光环,反而分散了品牌的力量,不算是车型的升级换代。想像一下,如果L3F3的升级换代车型出现,两者销量相加(F3R已经计算在F3之内)的和,足以支撑后续几年稳居车型畅销榜前五,F3就会由两年的畅销车型成为常年畅销的车型,其常年处于畅销榜的品牌效应绝不是两者简单相加的相应。当然,也许当年有些具体战术的考虑,本文不便详说,但战略大于战术,只能在战略指导下来考虑战术问题。

其次,来看消费者梯度扩张问题。根据消费者四梯度扩张战略模型(详见唐东方著:《战略选择(第二版)》,第238页,中国经济出版社),消费者按消费的行为特征,可分为创新型消费者、引领型消费者、追随型消费者、和习惯型消费者。通常新产品的消费会由创新型消费者开始尝试消费,然后带动引领型消费者消费,接下来追随型消费者会跟随消费,当消费者消费这种产品成为习惯,就变成了习惯型消费者。

4 客户四梯度传递模型

当一个企业推出完全型的创新性产品时,要擅于利用客户四梯度传递模型来进行客户扩张战略规划,客户战略初期的重点需要聚焦于创新型消费者;随着产品的成熟,我们把客户战略的重点聚焦于引领型消费者;当新产品销售进行快速发展期,客户战略的重点聚焦于跟随型消费者;当产品相对普及时,我们应巩固消费者,使他们成为习惯型消费者。

用客户四梯度传递模型来理解比亚迪2009年推出新能源混动汽车F3DM车型的不成功,就非常容易理解了。F3的成功是因为这款车型的低价,而在其平台基础上加装电池动力系统而成的F3DM,其售价已经达到了16.98万元,已经不低价,而20106月国家推出新能源汽车补贴政策后,减去政府补贴后,对消费者售价已经有了大幅的下降,F3DM依然打不开销量,其实最主要的原因是F3DM相对低档的定位,与开始消费新产品的创新型消费者不对应。

对于新能源汽车来说,属于完全的新产品,它的消费通常是创新型消费者带动的。创新型消费者普遍收入水平相对较高,对新技术敏感度较强,而且率先使用新产品的愿望较强,而对性价比关注程度并不高。因此,完全型的新产品,特别是耐用型的,产品扩张战略适合中高端往中低端走的,而不是中低端往中高端走。从区域扩张战略来讲,也是发达国家往发展中国家,发达一二城市往发展中的三四线城市容易,相反则难。

2010年,比亚迪将新能源汽车的客户战略转向政府类客户,推出纯电动汽车E6,面向政府掌控的出租车市场时,比亚迪新能源汽车的战略棋局被全盘盘活。新能源汽车最突出的特点——环保,正中政府类客户需求的命门,政府不仅掌握充电桩所需的土地资源,而且掌握新能源发展所需要的政策,从政府类客户切入是新能源汽车发展一个最佳的切入点。并且,纯电动车每公里行驶里程的经济性、出租车行驶相对集中的范围、充电桩及设施的有效使用,能有机的结合起来,非常理想的发展模式。

2011年,比亚迪又面向政府类客户推出了K9电动大巴,用于城市公共汽车市场,这是对政府类客户需求进一步深挖推出的新产品,真为比亚迪的客户切入战略叫绝。

新能源汽车在出租车、公共汽车市场的使用,有着非常强大的示范效应和标杆效应,它启蒙和教育了家庭消费者在新能源汽车方面的知识和意识,从政府类客户切入新能源汽车市场是非常合适的,为之后更庞大的家庭客户拓展打下了坚实的基础。

怎样来拓展家庭客户,对新能源汽车的持续成长非常关键。

2014年,比亚迪推出了一款面向家庭客户的双模电动车秦,定价21万元以上,扣除两级政府补贴后,消费者购买价格达15万元以上。相对最初的F3DM,秦的客户定位有明显的提升,主要针对中高端消费者,车的外型和各种性能配置也完全高F3DM一个档次,对经过几年市场启蒙和培育的新能源汽车市场,更符合引领型消费者需求。秦上市后的销量,平稳状态能达到月销3000辆左右的水平,相对数量不多的新能源汽车试点城市,以及新能源汽车的整体容量,总体还是非常不错。

20156月,比亚迪又推出了一款面向家庭客户更高端的双模电动车唐,定价28万元以上,扣除两级政府补贴后,消费者购买价格达20万元以上,唐直接突破了自主品牌汽车售价的天花板。唐上市销售后,由于出色的加速性能和相对可靠的品质,使唐销量一度热销,月销量曾达5000以上,相对数量不多的新能源汽车试点城市,以及新能源汽车的整体容量,是非常出色的。

秦和唐为什么能够取得相对的成功呢?

关键是它们遵循客户四梯度传递模型,它们的产品定位和价格相对靠近创新型消费者和引领型消费者,这些消费者相对收入水平较高,年纪也相对年轻,他们喜欢新技术、新体验、高形象,而厌恶低档次、低价格、低形象。唐比秦更成功,也是因为唐比秦更接近于创新型消费者和引领型消费者的需求。

秦和唐的成功,对提升比亚迪的产品品牌,拉升产品档次,有着非常关键的作用,在短短两三年时间,起到了其它自主品牌十年磨一剑也没法实现的效果。但是,秦和唐的成功,并没有带动销量的节节攀升,而是出现一定的回落,这是为什么呢?

这还要回到客户四梯度传递模型。比亚迪表现难见的消费者结构喜恶两极化,一方面,因为比亚迪的新技术吸引了部分粉丝级消费者,另一方面,因为比亚迪长期坚持的低价策略,又出现了部分厌恶比亚迪低价低形象的消费者(参见唐东方博客:《比亚迪如何消除低价低质的印象》一文),而介于两者之间的消费者相对较少。这是与其它品牌有比较大的不同,它们多数是两头消费者少,而介于两者中间的消费者多,即是“两头少,中间多”,而比亚迪刚好相反,“两头多,中间少”。

当推出新车型时,粉丝级消费者如有购车需求时,他们购车的意愿是坚定的,他们会毫不犹豫会买比亚迪这一新车的,这时往往容易形成短期较高的销量。处于两头中间消费者,他们是典型的跟随型消费者,其购买比亚迪新车往往是犹豫的和摇摆的,由于犹豫,则会在较长时间来考虑购买,当别人购买比亚迪新车时,他们会跟随购买,这些处于两头中间的跟随型消费者往往能形成持续性的销量。但由于比亚迪“两头多,中间少”的这种消费者结构,使得引领型消费者与跟随型消费者的传递脱节,使得持续性消费相对较少,容易产生高开低走现象。

第三,来看潜在消费者的预期管理问题。消费者购买产品通常按预期来进行购买决定,而不是按现实情况来决定购买。比如预期车价上涨时,消费者往往会提前购买,而预期车价将降价时,消费者往往会推迟购买。在价格上如此,在品质方面同样如此,比如消费者预期未来新车由于采用更便宜的新材料,品质将会下降,消费者会提前购买现在的车,而消费者预期将有同价品质更优的新车型出现时,消费者往往会推迟购买。

比亚迪过去推出一些新车型,经常上演一降再降的政策,这让头批消费者购买大呼上当,而后续消费者会形成比亚迪汽车降价的预期,从而推迟消费,对于不坚定的消费者有时在看竞品的过程中,可能转买竞品。

新车型推出不久就会降价,对第一批购买的消费者来说通常会有些失落,他们购买的新车在快速的贬值过程中,而且很多第一批消费者是比亚迪汽车的粉丝,也是比亚迪新产品销量的带动者,会影响他们推荐和带动比亚迪新车型的积极性。

如果考虑新一轮消费者的购买行为,这时消费者了解到比亚迪前期新产品有一降再降的行为,就会产生这种预期,这时本来准备购买的消费者就会延迟购买,当有些意外的事件发生事,就会放弃了购买。比亚迪有些技术、性能都不错的车型,从一推出就低开低走,这方面的原因很大。

当然,这两年秦和唐在这方面有较大的改观,价格比较坚挺,慢慢在改变消费者的预期。但燃油宋的负面反馈较大,2016年底销量的冲高,带有很大的降低因素,但消费者降价预期形成后,降价能起到的作用又大幅的削弱了。

在新车型推出方面,比亚迪有时过早的释放新车型信息,而新车又迟迟不上市,也会推动消费者的延迟购买行为。唐10020166月就推出即将上市的信息,结果使得大批消费者产生了对唐100的购买预期,推迟了唐的购买,进而影响了唐8020167月后的销量,这也是唐2016年下半年销售旺季却出现销量却没有实现销量增长,而出更低走的主要原因之一。也许大家把这个原因推之于政府迟迟不出台2016年的新能源汽车政策和新能源汽车推荐目录,但政府行为的不可预知性,本身就是企业应该考虑的。

其实,比亚迪在20174月推出全新设计的概念车型事件,也非常值得商榷。非常漂亮的全新设计的概念车型,会给消费者传递一个什么样的信息呢?

是让消费者购买现有普通外观的车,还是让消费者等待买未来漂亮外观的车呢?这无疑会导致消费者对比亚迪未来漂亮外观车型的期盼,从而推迟了消费,这对现在的全系统产品销售形成了负面影响。这可谓赚了眼球,失了销量。

这些比亚迪汽车销量屡屡高开低走的原因,都是从消费者角度来分析的,当然还有其它一些方面的原因,比如外部环境的原因、企业自身特定背景下的原因、应对竞争对手的原因等等,留给大家思考吧,这里就不做过多的分析。

 

三、如何转高开低走为节节攀升?

虽然拥有全球最先进的新能源汽车高科技,同时也在同行率先采用最前沿新技术,但比亚迪非但没有因为自己突出的优势从同行中脱颖而出,实现汽车销量的持续增长,反而屡屡上演新车销量高开低走的故事。这已经成了比亚迪快速持续发展的严重障碍。那比亚迪该如何来解决汽车销量高开低走问题,变它为节节攀升呢?

我之前曾写过《燃油唐如何强奸混动唐和纯电唐》和《比亚迪如何消除低价低质的印象》两篇文章分析了比亚迪目前战略方面的问题,并给了一些具体的建议,这些建议真需要仔细认真的去考虑,除此之外,今天我还是针对本文的问题再给比亚迪几点建议,仅供参考:

首先,我们战略思维要有一个大的转变。我们在很多年的时间里,无论是读大学、MBAEMBA,还是看书或参加培训,都是在学习竞争战略的理论。由于我们长期在竞争战略理论的熏陶下,以至于我们在讨论战略问题方面,或者采取战略行动方面都自觉或不自觉运用竞争战略理论来解决企业方面的问题。但我今天郑重地告诉大家,竞争战略理论已经过时,竞争战略最核心的三种基本竞争战略都是以建立竞争优势,打败竞争对手为目的。但实际上,企业并没有因为采取竞争战略而打败竞争对手,而是对方采取同样的战略来回敬自己,最终谁都没有打败谁,而是双败或者多败。目前企业普遍面临的价格战、广告战、促销战问题,企业普遍面临的利润低下、发展缓慢问题,都能找到其背后竞争战略的影子。竞争战略害我们如此之深,但我们竟然还未察觉。

我们需要从竞争战略的思维惯性下跳出来,企业战略主要有三种导向:竞争导向、顾客导向和企业自身导向,我们不仅需要考虑竞争导向,我们更应考虑客户导向。我给比亚迪写的三篇文章其实更多都是从客户导向来考虑战略问题的。建议大家可以多看看我们发展战略的书,其中最核心的是我写的“发展战略四部曲”:《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》。大家能从中吸取发展战略的精髓,能够艺术地结合顾客导向、竞争导向和企业自身导向思维来考虑企业的发展问题。

比亚迪长期坚持的低价战略和售价一降再降战略,本质上都是竞争导向的,但我们从客户导向来考虑问题,发现消费者并不那么买帐(《比亚迪如何消除低价低质的印象》一文中已作了阐述)。当然从比亚迪的自身导向来说,确实有非常出色的成本控制能力,有能力来跟其它同行打价格战,但我们应更多尊重消费者需求,从满足消费者需求出发,我们不必打价格战就会在满足消费者需求,同时也会把出色的成本控制能力转化为金灿灿的盈利能力。

其次,再重复一遍,切记再打价格战、促销战,应围绕客户需求,打满足客户需求之战。历史上很少有打价格战成为一代伟大企业的,即使1910年代就树立了“让每一个家庭都拥有一辆汽车”的愿景,发明了流水生产线的福特汽车,其长期的低价战略最后也被采用满足消费者个性化需求战略的通用汽车超越,最后福特汽车不得不调整自己原先的低价战略。1970年代初,美国通用、福特等汽车企业在面对低价的日本汽车进攻时,也采取了低价战略来还击,最后拱手把高端市场让给了德国汽车企业,通用还在2009年申请破产保护,福特也濒临破产危机。

客户需求是企业战略的起点,目前对家庭消费者来说,会越来越关注品质、技术、品牌,技术是比亚迪的优势,比亚迪要善用新能源车变革的绝佳机会,善用已经积累了较好口碑的王朝品牌,从过去“低价”战略向“品质”战略、“技术”战略、“品牌”战略转型。如果在价格上作一个定位,至少中期在自主品牌价格中对应车型保持中等偏上,长期应该有超越合资的目标。

第三,加快把全新设计的概念车型转化为实际推出的车型。全新设计的概念车型已经推出,我们也没有办法阻止它对现有外观车型销售的影响,我们现在唯一可做的,就是加快把全新设计的概念车型应用到新一代车型开发之中,尽快使其科技感、高品味、高形象能很快转为公司现实销售力。外观是消费者最容易感知的东西,这个见实效快,如果能与比亚迪的产品战略定位很好的融合起来,其效果会更大。全新设计的概念车型科技形象的外观,运用在比亚迪老化的,但技术应用先进的车型升级款上,估计销量会有一个暴增。怎样来打这一块牌非常重要,仅仅外观牌是远远不够的。

第四,做好未来三至五的产品组合规划和各自产品功能定位,并围绕未来规划,制定产品扩张路线图。产品组合规划和产品扩张路线图,是公司产品研发和品牌建设的指南针,这样才能使公司产品研发和品牌建设工作是战略导向,而不是问题导向。好的战略应该80%在预期之中,20%的在现实问题中不断修订和改善,如果没有好的战略,那可能是全盘问题导向,感觉一团乱的问题。

当然,产品战略与客户战略、区域战略是不可分割的,一定要有效的协同起来。大家可以去看看我写的《战略选择(第二版)》这本书,了解一下产业战略、区域战略、客户战略、产品战略怎样协同运用。几篇文章远远讲不清楚这些东西,最好有一个系统的发展战略框架思维,它是一个面向企业发展的很好战略框架。

第五,做好产品的生命周期管理。产品设计开发周期应该是多长比较好,考虑几年定期推出新一代的升级换代车型,目标消费者需求有哪些变化,社会出现了哪些新的应用技术,现有汽车产品存在哪些问题要攻关解决。按照产品生命周期,做好产品的升级换代工作,变高开低走为逐步上量,并持续有量。

第六,规划好新能源汽车客户扩张战略。新能源汽车是未来社会发展的趋势和方向,也是比亚迪的突出优势所在。如果过去几年是政府类客户的需求量放量的阶段,那么今后几年将是家庭客户需求量放量的阶段。过去两年新能源汽车销量主要以汽车限购城市为主,但今后几年新能源汽车销量的增量将以非限购城市为主。过去汽车限购绑架了几个限购城市的消费者,但未来新能源汽车凭什么征服那些未限购城市的消费者。当比亚迪拿出一套可行战略来征服这些非限购城市的消费者时,那就是新能源汽车爆量的时候。可喜的是,新能源公共汽车、出租车的大量使用,限购城市消费者的率先使用,启蒙和教育了广大的消费者,使他们有了更感观的认识,为新能源汽车大面积使用奠定了一定的基础。

第七,围绕目标客户核心需求来开发产品。客户大类可以分为政府客户、企业客户和家庭客户。比亚迪一开始从事的充电电池业务就是做企业客户,这方面也做得非常棒。比亚迪新能源汽车上挖掘政府类客户需求做得很棒,这两大类客户不作多说。

家庭客户是一个庞大的群体,也就是说的消费者,消费者通常可以按收入、年龄、性别、职业、偏好、行为等等变量进行细分,分成不同的客户群体,然后从市场容量和成长性来选定目标消费者,了解他们的核心需求点,并按照核心需求点来做产品的定位。(详见:唐东方著:《战略选择(第二版)》,第226页,中国经济出版社),

每款车型的定位相对比较细,在《燃油唐如何强奸混动唐和纯电唐》一文中曾探讨了SUV车型的金字塔产品组合战略,各层面产品的定位及承担的战略功能,可以作一些参考。在此文中,我特别强调燃油唐采取与混动唐和纯电唐同样的品牌名和外观,这是企业自身导向的战略,而不是客户导向的战略,忽视了消费者的心理需求因素,是不可取的。

消费者的心理需求是非常复杂的,比如对价格的考虑,消费者不喜欢周边的人都知道自己买的汽车价格便宜,但他并不惧怕4S店私下给他很多优惠,所以比亚迪在网络上到处宣传自己的汽车便宜时,我就非常担心。但如果4S店给很多消费者都优惠时,其售价的便宜性也很多人知道,对品牌建设并不利。因此,消费者需求很值得研究,它是产品战略的基石。

对比亚迪总的品牌定位,高科技、新技术应用、新能源车运营经验,是新一代消费者非常关注的,也是其它企业无法比拟的,比亚迪能不能把这些融合进品牌定位中,这些是长期因素,有利于比亚迪的品牌提升和长期建设。

对于新技术、新功能的应用,有时也有负面问题,比如现代电子技术、互联网技术、半智能及智能技术,会增加车的复杂性,有时会出现一些未知问题,会提高车辆的故障率。日本汽车企业就很保守,为了避免故障问题,减少故障率,较少采用新技术。比亚迪应该要坚持自己原来的高科技、新技术应用的产品战略,虽然现在许多60后、70后的多数人偏爱保守的、故障率低的日本车和德国车,他们甚至认为那些新技术、新功能对他们没有什么用,但未来新一代90后、00后消费者的崛起,他们本身就在新技术的环境中长大,他们会偏爱高科技、新技术。因此未来是比亚迪的,那时就是比亚迪崛起的极好机会。

我总有这种直觉的判断,自2000年后中国家庭汽车消费兴起至2008年,中国自主品牌汽车避开合资和外资企业的技术优势和品牌优势,走低端市场和农村市场,避开交锋;2009年至2016年自主品牌向中端拓展,而合资及外资向中低端拓展,两大阵容局部交锋,自主品牌还处于防御;2017年至2020年自主品牌将直接进入中高端市场,与合资及外资全面交战,形成战略相持,这段时间不会太长,暂且估计4年时间;2021年后,自主品牌将形成全面大反攻,将重演中国电信设备业、中国家电业、中国手机业反攻日美欧等外企的好戏。我们将会见证这一历史时刻。

第八,在国际市场对消费者市场做一定试探。比亚迪新能源车应有更高的要求,那就是国际市场,这个问题在上一篇文章已经作了一些探讨,毕竟新能源汽车作为一种完全新产品,收入高的国家和城市创新性消费意识会强一些,他们的接受度会好一些。而且比亚迪新能源公共汽车已经在国外发达城市点燃了星星之火,如果试点成功,大量复制之时,就形成燎原之势。 

我还是再强调,虽然文章中揭露了一些比亚迪的一些问题,但本人写文章的目的主要还是找思路找方法解决这些问题,并希望比亚迪做得更好。在众多自主品牌汽车中,我最看好的还是比亚迪。本人所写文章仅供参考,希望比亚迪能找准战略方向,早日崛起于世界汽车工业。

比亚迪,加油! 

 

比亚迪战略建议系列文章:

比亚迪战略建议之一:燃油唐如何强奸混动唐和纯电唐

比亚迪战略建议之二:比亚迪如何消除低价低质的印象

比亚迪战略建议之三:比亚迪如何变销量高开低走为节节攀升

 

作者简介:唐东方,战略专家,东方战略咨询机构首席顾问,百余上市公司战略顾问。著畅销书“发展战略四部曲”:《战略选择战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》。

 
 
   
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